生产效率提高60%，让设备停滞时间减少50%，让库存降低90%，让不合格品率降低10%……在付克方眼中，永亮的生产环节还有很大的改善和提升空间。

2013年1月，付克方加入永亮后，就着手全面建立并推行精益生产管理体系——通过对各个生产要素进行科学优化和规范管理，使投入生产的每一分资源，都能实现最大的产出。

“这简直是点石成金啊！”永亮的生产部经理刘辉感叹道，“今年接到的订单远超往年，我却不必为生产任务带来的压力而焦虑了。”

永亮引来“金凤凰”

付克方，在保定企业中磨练出的一名杰出管理人才，河北农业大学客座教授，他传授的学生中不乏硕士、博士生，也有很多没有上过大学的年轻企业家。他曾指导多家企业完善管理模式、优化管理流程、提高生产效率。

2006年，付克方指导东利机械（一家出口机械零部件的公司）改进了生产管理模式。当国外客户来中国考察时，赞叹道：“我们本国一些大企业的生产管理方式，也不过如此。没想到一家中国北方的企业，进步这么快，管理也能做得这样好！”

2008年，长城汽车集团公司有一个精益物流项目，由于种种原因，推进了一年多，始终在原地踏步，不见成效。濒临失败之际，他们邀请了付克方，希望借助他的专业知识和项目经验来挽回败局。付克方很快找到了项目中存在的问题，经与其他项目成员讨论很快确定了指导理论、明确了项目范围并确立了过程指导方法。在他的概念里没有停止，必须先动起来，哪怕是一点点，问题总比预想的还要多。通过他‘先易后难、先少后多、先内后外’的指导思路，项目终于动起来了，而且成效显著。存货周转率降低了15天，库存占压资金降低了8000万元，生产周期缩短了50%，物流配送效率也得到了大幅提高。

项目做完以后，当时长城公司很希望他留下，担任高管的职务。但他不希望自己在企业内部的环境中被束缚住，所以还是婉拒了。付克方感概的说，“我希望有更广阔的施展舞台，原本不打算到任何一家企业去工作的，却没有想到，最后还是来到了永亮”。

为什么选择永亮，付克方说，最大的原因是和董事长段亮有相互的认同感和共同追求一份事业的梦想。

“段总是一个踏踏实实做实事的人，这一点，和我很像。他生活朴实，为人也很低调，企业做到现在这个规模，他有足够的条件去享受更好的物质生活，然而他却始终为做好毛巾事业的梦想不懈奋斗，这让我着实的钦佩。我一直期望的就是这样，全心全意投入到一份事业中去，努力做好它，实现更多自我价值。”付克方笑称，段亮的人格魅力感动了自己，愿意和永亮追求同一个梦想。

精益生产初露端倪

中国北方企业，由于长期受陈旧观念的影响，新生的管理模式要想落地生根谈何容易。

“事在人为，心对了人就对了，人对了事就对了”付克方说，最关键的还是上下齐心，理念一致。建立制度规范、标准作业很容易，难点在于如何让人们从心里认同并接受这些先进的管理方法。只有从心底接受了，执行起来才不会走样，不打折扣。

付克方要打造的是‘用眼睛看的管理’模式，现场5S管理是基础。即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）五个方面的管理。

“有的人以为5S只是把现场卫生环境搞好，不会带来经济效益，没什么大用，这是一种误区。5S的实质是对在生产现场中的人员、机器、材料、方法、环境等生产要素实行有效控制和管理，通过持续的、标准化的管理，改善品质，提高生产力，降低成本，确保准时交货，同时还能确保安全生产，不断增强员工们高昂的士气。”

付克方说，由于员工认识不足，前期推行非常困难，推进速度也很缓慢，比如敷衍心态，执行不彻底，复发问题频现等。为了坚定规范管理的决心，田总（田海涛）曾连续几个月一起参与现场改进的督察，也曾对改善不到位的责任领导发过火，5S就这样艰难的推进了下去。现在各车间现场规范了很多，一点一滴的变化，带动起了员工工作积极性，员工由原来的被命令做，转变为自己主动做。现场管理让很多问题显现的更加明显了，车间主任也慢慢由原来负责简单的车间事务处理转变为主动‘发现问题，解决问题’，付克方说：“现场管理没有尽头，没有终点，不管是现在还将来都仍旧会持续推进”。

标准作业是关键，不一定老员工的作业手法就正确，标准作业需要结合安全、品质、效率、成本等因素，充分考虑作业步骤和时间。很多企业对老员工的依赖性很强，依旧采用‘传、帮、带’的方式培养新员工，这样很难保证产品质量的一致性和生产均衡性。

“没有标准，就没有改善的切入点”付克方说，“标准作业是判断对错的依据，是培训新员工的最好教材，是产品品质的保证”。

几个月过去了，标准作业开始逐步发挥它的功效。“今年新员工比往年工作效率快多了”精包车间主任自豪的说：“以前新入职员工至少要培养两个月以上才能成为一个合格员工，现在培养新员工都拿标准作业，三周左右的时间，新员工就可以熟练上岗了”。

目前，付克方正在统计有关数据，有些实际数据还完全统计上来，但根据他的经验估计，生产效率至少会提高30%以上。他说“这还远远不够，还需要坚持观察，发现问题，持续改进。”

迈向品牌之路的“永亮步伐”

“我见过的企业很多，但在同等规模的企业中，坚定不移推行精益生产的企业，永亮是第一家。”说到这里，付克方脸上洋溢着自豪的笑容。

精益生产的最终目的是消除生产过程中的一切无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，最终达到以最少的投入实现最大产出的目的。

然而，实现这个目标，并不容易。这需要反反复复对每一道生产工序进行审查，凡不必要者一律取消；还要在保证质量、提高效率的前提下对工序进行合并、简化、重新排序。甚至必要时，还要对车间进行改造，工艺进行革新。

“精益的推进是一项系统的工作，需要完善建立对应的业务模式/流程/方法论、管理制度，而不单单是停留在零散的、非体系化的实践。它涵盖了从市场开拓、产品设计研发、采购管理、仓储管理、生产管理、物流配送、质量管理、设备管理到售后服务及客户关系管理等多个方面。各个环节都要衔接配合，需要长期坚持、持续改进的工作。”

付克方指着看板上的经营计划介绍说，目前永亮正在建立原料采购控制体系、从棉纱源头开始控制产品品质；班组建设体系，加快对车间生产人才的培养；建立设备维护体系，按计划检修、维护设备，防止出现不可控的设备故障而影响生产进度……要做的工作还非常多。

“段总的目光非常长远啊”，付克方不无感慨地说，“目前中国的毛巾行业还没有诞生真正意义上成功的品牌，市场上各毛巾品牌都在赛跑前进。谁能率先建立起先进的管理模式，谁就能够率先拥有先进、稳定的产品品质，才能有机会成为一个行业的领袖品牌，全面建立精益生产管理体系，是永亮迈向一线成功品牌的又一大步。”

    精益管理，小库房也能挖出大效益

就在接受采访前，付克方刚刚从山西太原回来不久，此行目的主要是协助经销商田晋进行物流规划。经过两天的现场调研和实际业务交流，确定了最终的规划方案。临走时，田晋紧紧拉着他的手，激动地说，“我头痛了十几年的问题，你来两天就给我解决了，真了不起！”

一直以来，田晋的库房长期没有投入精力去管理，导致出现了种种问题。当他在永亮商学院听到关于仓储物流管理的课程内容时，他眼前一亮。会后不久，他联系到了付克方，邀请他去山西帮助自己改进物流问题。

“物流作业是关乎产品质量和企业服务的重中之重，而且库存往往占用了大量资金，不能高效、快速地周转，就会形成浪费。”付克方说，通过对经销商伙伴的走访，发现很多伙伴做得不尽如人意。因此他希望通过对仓储物流的精益管理，帮助永亮的经销商伙伴创造更多效益。

山西之行主要协助经销商完善的内容有四个方面：一是改进在库管理，包括规范货位、明确标识、空间利用等；二是明确标准化流程，让货物出、入、统计等都有章可循；三是物流路线设计，解决二次运输、搬运、超市配送中的资源浪费；四是建立信息化系统，准确及时地反映库存信息。预计改造完成后，能够加速货物周转50%，提高利润3%以上。

“永亮做这些事完全是无偿的，目的就是真心帮助经销商伙伴完善基础管理，使他们能够和永亮共同成长，共同进步。”付克方说，“我坚信，永亮将来一定能够成为海尔、联想这样的大型集团企业，能够参与到这个过程中，亲手打造起一个企业的辉煌，是我的荣幸，也是我的心愿。”